“Chuyển đổi số là gì?”

Chuyển đổi số là việc tái cấu trúc một tổ chức, với mục tiêu tạo ra giá trị bằng cách liên tục triển khai công nghệ trên quy mô lớn.

Chuyển đổi số là việc tái cấu trúc cơ bản cách thức hoạt động của một tổ chức. Mục tiêu của một cuộc chuyển đổi số, như được nêu trong cuốn sách mới của McKinsey Rewired: A McKinsey Guide to Outcompeting in the Age of Digital and AI (Wiley, ngày 20 tháng 6 năm 2023), nên là xây dựng lợi thế cạnh tranh bằng cách liên tục triển khai công nghệ trên quy mô lớn để cải thiện trải nghiệm khách hàng và giảm chi phí.

Giống như nhiều cụm từ thường được sử dụng, “chuyển đổi số” đã trở thành một thuật ngữ chung chung có nghĩa khác nhau đối với những người khác nhau. Đó là một vấn đề. Chuyển đổi số là rất quan trọng đối với các tổ chức không chỉ để cạnh tranh mà còn để tồn tại. Nếu các nhà lãnh đạo không thể rõ ràng về khái niệm chuyển đổi số—và không thể định hướng tổ chức của họ xung quanh một chương trình cụ thể—họ sẽ không thể kỳ vọng vào thành công.

Chuyển đổi số khác với các chuyển đổi kinh doanh thông thường, cả trong những cách nhỏ và lớn. Một điều là, các chuyển đổi kinh doanh thường kết thúc khi một hành vi mới đã được thực hiện. Ngược lại, chuyển đổi số là những nỗ lực dài hạn để tái cấu trúc cách thức mà một tổ chức liên tục cải tiến và thay đổi (và điều đó có nghĩa là thực sự dài hạn; hầu hết các giám đốc điều hành sẽ ở trong hành trình này trong suốt phần còn lại của sự nghiệp của họ). Điều này bởi vì công nghệ không chỉ đang ngày càng được tích hợp vào kinh doanh mà còn liên tục phát triển. Ví dụ, với tầm quan trọng ngày càng tăng của AI trong việc tạo ra những hiểu biết kinh doanh và cho phép logic ra quyết định, bất kỳ chuyển đổi số nào cũng nên là một cuộc chuyển đổi AI.

Như chúng tôi sẽ chỉ ra, những chuyển đổi số thành công ít phụ thuộc vào cách các công ty sử dụng số hóa và nhiều hơn vào cách họ trở thành số hóa.

Các năng lực nào cần thiết để thúc đẩy chuyển đổi số?

Chuyển đổi số thành công đòi hỏi một loạt các hành động phối hợp. Rewired nêu ra sáu năng lực quan trọng cho chuyển đổi số thành công:

1. Khả năng xây dựng một chiến lược rõ ràng tập trung vào giá trị kinh doanh. Các công ty nên tập trung các chuyển đổi của họ vào những lĩnh vực cụ thể (hành trình khách hàng, quy trình hoặc chức năng) mang lại giá trị đáng kể cho doanh nghiệp. Cuộc chuyển đổi nên được hướng dẫn bởi một lộ trình, chi tiết các giải pháp và nguồn lực cần thiết để thực hiện thay đổi cho các lĩnh vực ưu tiên.

2. Một đội ngũ tài năng mạnh mẽ với các kỹ sư nội bộ. Không có công ty nào có thể thuê ngoài để đạt được sự xuất sắc trong lĩnh vực số. Trở thành số có nghĩa là có đội ngũ tài năng số riêng làm việc bên cạnh các đồng nghiệp trong doanh nghiệp. Các chương trình tài năng số tốt nhất không chỉ dừng lại ở việc tuyển dụng: chúng nên bao gồm các đề xuất giá trị cho nhân viên thu hút và giữ chân tài năng tốt nhất; quy trình nhân sự nhanh nhẹn và số hóa để tìm kiếm, quản lý và đào tạo tài năng; và một môi trường lành mạnh nơi tài năng tốt nhất phát triển.

3. Một mô hình vận hành có thể mở rộng. Chuyển đổi số phụ thuộc vào các nhóm chức năng chéo tập hợp những người từ khắp công ty. Hầu hết các công ty đã có một vài nhóm như vậy, nhưng việc mở rộng để hỗ trợ hàng trăm hoặc hàng nghìn nhóm này đòi hỏi một mô hình vận hành mới. Có ba mô hình vận hành chính để xem xét: nhà máy số, mô hình sản phẩm và nền tảng, và mô hình linh hoạt toàn doanh nghiệp.

4. Công nghệ phân phối cho phép các nhóm đổi mới một cách độc lập. Công nghệ trong một tổ chức nên tạo điều kiện thuận lợi cho các nhóm phát triển và phát hành các đổi mới số cho người dùng một cách liên tục. Để thực hiện điều này, các tổ chức nên thúc đẩy một môi trường công nghệ phân tán, nơi mọi nhóm có thể truy cập dữ liệu, ứng dụng và công cụ phát triển phần mềm mà họ cần. Những tiến bộ công nghệ gần đây có thể giúp tạo ra môi trường phân tán này—bao gồm việc sử dụng hợp lý các API để tách rời các ứng dụng, sự sẵn có của công cụ phát triển, việc chuyển đổi chọn lọc các khối lượng công việc có giá trị cao lên đám mây, và việc tự động hóa cung cấp cơ sở hạ tầng.

5. Truy cập vào dữ liệu mà các nhóm có thể sử dụng khi cần. Dữ liệu đáng tin cậy và cập nhật là rất quan trọng cho các chuyển đổi số thành công. Kiến trúc dữ liệu nên sản xuất dữ liệu dễ dàng tiếp cận bởi các nhóm trong một tổ chức và nên được đánh giá và cập nhật liên tục. Quản trị mạnh mẽ là cần thiết để cho phép khả năng này. Yếu tố cốt lõi là sản phẩm dữ liệu, tổ chức các phần dữ liệu khác nhau thành một đơn vị hợp lý có thể dễ dàng được tiêu thụ bởi nhiều nhóm và ứng dụng.

6. Quản lý sự chấp nhận và thay đổi mạnh mẽ. Trong quá khứ, chu trình chấp nhận công nghệ là một quy trình tuyến tính bao gồm việc thu thập yêu cầu, phát triển giải pháp, thử nghiệm và sau đó đào tạo người dùng cuối. Quy trình này thường dẫn đến tỷ lệ chấp nhận thấp và cuối cùng là giá trị kinh doanh thấp. Các chuyển đổi số đi theo một quy trình lặp lại hơn nhiều trong việc thiết kế, tạo mẫu, thu thập phản hồi và cải tiến giải pháp để có thể khai thác toàn bộ tiềm năng giá trị. Như một quy tắc chung, cho mỗi đô la bạn chi cho việc phát triển một giải pháp số, hãy dự tính chi thêm ít nhất một đô la nữa cho việc thực hiện các thay đổi quy trình, đào tạo người dùng và các sáng kiến quản lý thay đổi. Các công ty nên suy nghĩ về việc chấp nhận và mở rộng ngay từ đầu trong quá trình chuyển đổi của họ để họ có thể xây dựng các nguồn lực cần thiết để thực hiện thay đổi.

Không có chuyển đổi số nào có thể thành công mà không có hành động phối hợp trên tất cả các lĩnh vực này.

Lĩnh vực là gì và tại sao nó quan trọng?

Các chuyển đổi số có khả năng thành công cao hơn khi các nhóm tập trung vào việc thay đổi toàn bộ lĩnh vực (ví dụ: hành trình khách hàng, quy trình hoặc khu vực chức năng) thay vì chỉ tập trung vào các trường hợp sử dụng (một bước đơn lẻ trong lĩnh vực, chẳng hạn như trả lời một cuộc gọi dịch vụ khách hàng). Tập trung vào các lĩnh vực thuận lợi cho sự thay đổi hiệu quả vì nó bao gồm tất cả các hoạt động liên quan để cung cấp một giải pháp hoàn chỉnh. Vì vậy, thay vì chỉ tập trung vào một bước trong quy trình—như việc tạo quy trình để khách hàng mở tài khoản ngân hàng qua ứng dụng—lĩnh vực đó cũng sẽ bao gồm tất cả các hoạt động khác (thiết lập tài khoản, xác minh, tự động hóa quy trình công việc, v.v.) cần thiết để mở tài khoản. Việc nhận thức tất cả những hoạt động khác đó cho phép một giải pháp mang lại giá trị. Một lĩnh vực nên đủ lớn để mang lại giá trị và có thể nhận thấy đối với công ty nhưng cũng phải đủ nhỏ để có thể được chuyển đổi mà không phụ thuộc quá nhiều vào các phần khác của doanh nghiệp. Quản lý sự kết nối giữa các trường hợp sử dụng và giải pháp trong một lĩnh vực là một trong những chìa khóa để thành công trong chuyển đổi.

AI có thể đóng vai trò gì trong chuyển đổi số?

AI, và đặc biệt là AI sinh tạo, đang làm thay đổi cách mà các công ty hoạt động và tạo ra giá trị, mở ra những cơ hội lớn bao gồm tạo nội dung, phát hiện mới (đặc biệt trong các lĩnh vực như dược phẩm và hóa chất), và lập trình.

Nhưng rất dễ bị phân tâm bởi những công nghệ mới nổi bật. Những bài học từ các đổi mới công nghệ trong quá khứ vẫn áp dụng: giá trị đến từ việc có một hiểu biết rõ ràng về mục tiêu kinh doanh và cách mà công nghệ có thể giúp đạt được chúng. Quan trọng là phải thử nghiệm và học hỏi nhanh chóng, nhưng cũng cần thiết phải kiềm chế cám dỗ phát triển các trường hợp sử dụng với công nghệ mới thú vị mà không mang lại giá trị cho doanh nghiệp.

Xây dựng giá trị với AI sinh tạo đòi hỏi những năng lực mạnh mẽ tương tự như những gì cần thiết cho một chuyển đổi số thành công, bao gồm một chiến lược rõ ràng, một nguồn tài năng số nội bộ, và một mô hình vận hành linh hoạt và có thể mở rộng. Và đó không chỉ là một lần duy nhất: các công ty muốn tích hợp AI sinh tạo vào các đề xuất giá trị của mình sẽ cần liên tục xem xét lại lộ trình chuyển đổi số của họ và xem xét các giải pháp đã được ưu tiên để xác định cách mà các phiên bản mới của các mô hình AI sinh tạo có thể hỗ trợ mục tiêu của họ.

Các vai trò lãnh đạo chính trong một chuyển đổi số là gì?

Một chuyển đổi số thành công chạm đến nhiều chức năng trong tổ chức để họ có thể làm việc cùng nhau theo những cách mới. Điều này đòi hỏi những khoản đầu tư quy mô lớn và phối hợp. Người duy nhất có thể tạo ra sự thay đổi bền vững ở mức độ đó là CEO. Một trong những nhiệm vụ quan trọng của CEO là đảm bảo sự thống nhất, cam kết và trách nhiệm giữa các thành viên trong đội ngũ lãnh đạo. Nếu thiếu bất kỳ điều nào trong số này, tiến trình chuyển đổi số có thể nhanh chóng bị đình trệ.

Các nhà lãnh đạo ở cấp C-suite và đơn vị kinh doanh cũng có những nhiệm vụ quan trọng. Khi nói đến công nghệ, giám đốc thông tin thường tập trung vào việc cải thiện hoạt động nội bộ của công ty bằng công nghệ. Giám đốc công nghệ thường làm việc để cải thiện các sản phẩm dịch vụ cho khách hàng bằng công nghệ. Giám đốc số, trong nhiều trường hợp, hoạt động như những người đồng lãnh đạo chuyển đổi và thường làm việc với các công nghệ số và AI để tạo ra những trải nghiệm số mới cho người dùng. Giám đốc nhân sự đóng vai trò quan trọng trong giai đoạn đầu của chuyển đổi để đảm bảo tài năng số và thiết lập các thực tiễn quản lý tài năng sẽ phát triển và giữ chân tài năng số, trong khi giám đốc tài chính giám sát trường hợp kinh doanh chuyển đổi và theo dõi việc thực hiện giá trị. Cuối cùng, giám đốc rủi ro cần chỉ đạo việc tích hợp các kiểm tra rủi ro vào quy trình phát triển và hiểu cách phản ứng với các rủi ro mới, chẳng hạn như quyền riêng tư dữ liệu và an ninh mạng, mà một chuyển đổi số và AI có thể phát sinh.

Làm thế nào để biết liệu một chuyển đổi số đang hoạt động?

Thật ngạc nhiên là có thể rất khó để biết một chuyển đổi số đang diễn ra như thế nào. Nếu không theo dõi và đo lường đúng cách, các nhà lãnh đạo sẽ gặp khó khăn trong việc quản lý hiệu suất và đảm bảo rằng những thay đổi đang diễn ra đang tạo ra giá trị.

Biết những gì cần đo là một nửa trận chiến. Trong các chuyển đổi số, các chỉ số hiệu suất chính (KPI) thường rơi vào ba loại:

1. Tạo giá trị. Các giải pháp số thường nhắm tới một hoặc một số KPI hoạt động mà thường có thể được chuyển đổi thành lợi ích tài chính.

2. Sức khỏe đội ngũ. Nhiều chuyển đổi số tiến triển chậm hơn so với kế hoạch ban đầu vì các nhóm của họ thiếu nhân sự, họ không áp dụng các phương pháp làm việc hiện đại như linh hoạt, hoặc họ thiếu các năng lực quan trọng như quản lý sản phẩm và thiết kế trải nghiệm người dùng. Theo kinh nghiệm của chúng tôi, các đội ngũ hoạt động hiệu quả có thể năng suất cao gấp năm lần so với các đội ngũ hoạt động kém.

3. Tiến trình quản lý thay đổi. Những chỉ số này đo lường tiến trình trong việc xây dựng các năng lực mới và sức khỏe của chính quá trình chuyển đổi. Chúng ta có đang huy động các nhóm theo kế hoạch không? Mọi người có tham gia không? Chúng ta có đang xây dựng các năng lực và tài năng không? Mọi người có sử dụng một cách liền mạch công nghệ, công cụ và sản phẩm đang được phát triển không? Theo kinh nghiệm của chúng tôi, sự hoàn hảo là kẻ thù của điều tốt khi quản lý thay đổi.

Những công ty nào đang làm điều này tốt?

Để trở thành số, mỗi công ty cần tái cấu trúc cách thức hoạt động của nó. Trước đây, Amazon chỉ là một start-up khác: nó đã phải đầu tư vào công nghệ, dữ liệu, quản lý hiệu suất và các thực tiễn tài năng trong nhiều năm để trở thành một nhà lãnh đạo ngành. Tin tốt là các chuyển đổi số thành công không chỉ là sở hữu của các gã khổng lồ công nghệ. Các công ty đã thành lập thuộc mọi loại hình có thể thành công trong hành trình chuyển đổi số của họ. Dưới đây là ba ví dụ:

• Công ty khai thác đồng Freeport-McMoRan đã mở khóa hiệu suất tiếp theo bằng cách xây dựng và triển khai một mô hình AI tại một nhà máy tinh chế quặng ở Bagdad, Arizona. Lãnh đạo đã đặt mục tiêu tăng sản lượng đồng tại địa điểm này mà không cần một khoản đầu tư lớn. Công ty đã tập hợp các nhóm chức năng chéo để xây dựng, thử nghiệm và cải tiến mô hình AI, chuyển đổi văn hóa để tập trung vào các cải tiến nhanh chóng và liên tục. Freeport-McMoRan đã bổ nhiệm một quản lý sản phẩm cấp cao phụ trách phối hợp các nhóm và cải thiện phân bổ nguồn lực giữa các nhóm làm việc, giao cho một giám đốc tài chính quản lý theo dõi tác động và báo cáo, và thiết lập một hệ thống lập kế hoạch hàng quý (tương tự như các đánh giá kinh doanh hàng quý) trong đó các lãnh đạo hàng đầu từ công ty tập hợp lại để xác định các mục tiêu và kết quả then chốt và tập trung tài nguyên vào các lĩnh vực ưu tiên cao.

• Vistra, một trong những nhà sản xuất điện lớn nhất ở Hoa Kỳ, đã xây dựng một mô hình mạng nơ-ron đa tầng để cải thiện hiệu quả tổng thể, tăng cường độ tin cậy và giảm khí thải. Mô hình này đã xem xét dữ liệu trong hai năm tại nhà máy và học cách tối ưu hóa hiệu quả của nhà máy tại bất kỳ thời điểm nào, biến chúng thành một động cơ AI có khả năng cung cấp các khuyến nghị cứ sau 30 phút cho các nhà điều hành để cải thiện hiệu quả nhiệt của nhà máy trong khi kéo dài tuổi thọ tài sản. Yếu tố then chốt cho sự thành công của phương pháp này là xây dựng khả năng mở rộng các giải pháp (chẳng hạn như hạ tầng vận hành máy học để chuẩn hóa và duy trì các mô hình) để có thể dễ dàng áp dụng và điều chỉnh cho mỗi trạm trong mạng lưới của Vistra. Một nhóm chức năng chéo bao gồm các nhà điều hành nhà máy, các nhà khoa học dữ liệu, các dịch giả phân tích và các chuyên gia quy trình năng lượng đã đảm bảo phát triển nhanh chóng, các mô hình chất lượng cao và việc áp dụng các mô hình này.

• Một bot AI đã giúp Emirates Team New Zealand giành chiến thắng trong America’s Cup lần thứ tư vào năm 2021. Sử dụng học tăng cường sâu, bot này đã học cách trở thành một người thủy thủ chuyên nghiệp. Điều này xảy ra bằng cách tập hợp các thủy thủ và các nhà khoa học dữ liệu để phát triển và đào tạo các bot nhằm giúp chúng học tập một cách động và đạt được độ chính xác cao hơn thông qua phản hồi liên tục. Nhóm đã dành nhiều thời gian để tìm ra các mô hình học tập đúng đắn, cách tốt nhất để huấn luyện bot và các rào cản phù hợp để đưa vào. Để hỗ trợ quy mô tính toán cần thiết, nhóm đã lưu trữ nhiều bot và ứng dụng trên đám mây.

Link for full content: https://www.mckinsey.com/featured-insights/mckinsey-explainers/what-is-digital-transformation