Thay đổi cách quản lý con người có lẽ là cách dễ nhất để tăng năng suất trong các tổ chức.Tuy nhiên, phần lớn các nhà quản lý nhận được ít phản hồi về hiệu quả quản lý nhóm của họ. Ít hơn một nửa số nhân viên Hoa Kỳ (42%) báo cáo rằng họ có cơ hội chính thức cung cấp phản hồi cho người quản lý của mình và ít hơn một trong bốn người (24%) đã chính thức đánh giá hiệu suất của người quản lý của họ. Các nhà quản lý cũng không nhận được nhiều sự giúp đỡ từ đồng nghiệp của mình, với chỉ khoảng một phần ba (36%) các nhà quản lý cho biết họ nhận được phản hồi từ đồng nghiệp của mình như một phần của quy trình phản hồi chính thức.
Nhiều nhà quản lý thừa nhận họ có chỗ để phát triển. Bốn trong số 10 người thừa nhận họ vẫn chưa đạt được trình độ thành thạo nâng cao hoặc chuyên gia khi nói đến việc thu hút nhóm của họ hoặc quản lý hiệu suất. Trong khi sáu trong số 10 nhà quản lý nói rằng họ không nâng cao hoặc chuyên gia trong việc phát triển nhân viên và giúp họ tạo ra con đường sự nghiệp.
Để giúp các nhà quản lý thúc đẩy các nhóm làm việc hiệu quả, Gallup đã tiến hành một nghiên cứu so sánh cách các nhà quản lý nghĩ rằng họ đang lãnh đạo nhóm của mình so với cách nhân viên cho biết họ đang được quản lý.
Nghiên cứu sử dụng mẫu đại diện toàn quốc của Hoa Kỳ gồm 2.729 nhà quản lý và 12.710 cá nhân đóng góp. Mỗi nhóm đánh giá cách họ quản lý nhóm của mình hoặc cách họ được quản lý dựa trên danh sách 20 trách nhiệm quản lý. Xếp hạng của từng hành vi quản lý được chia thành bốn loại:
– Điểm mạnh — được cả quản lý và nhân viên đánh giá cao nhất .
– Điểm yếu đã biết — được cả quản lý và nhân viên đánh giá thấp nhất .
– Điểm mù — quản lý được đánh giá cao, nhưng nhân viên được đánh giá thấp.
– Điểm mạnh chưa được công nhận — nhân viên được đánh giá cao, nhưng quản lý được đánh giá thấp.
Điểm mạnhQuản lý ở đâu hiệu quả nhất?
Các hành vi mà cả quản lý và nhân viên đánh giá cao nhất là kỳ vọng cơ bản của ban quản lý . Những hành vi này mang tính giao dịch nhiều hơn và dễ thực hiện hơn. Mặc dù phản hồi , dễ tiếp cận , có thông tin và cung cấp tài nguyên là quan trọng, nhưng những hành vi này có mối tương quan thấp nhất với sự gắn kết của nhân viên được quan sát thấy trong nghiên cứu, cho thấy chúng ít có khả năng nâng cao hiệu suất hơn các hành vi quan trọng khác.
Ngoại lệ là phản hồi chất lượng cao , một kỹ năng quản lý tinh tế hơn có mối tương quan cao với sự gắn kết của nhân viên.
Mặc dù có điểm số tương đối cao về sáu hành vi này, vẫn còn nhiều chỗ để cải thiện. Có sự khác biệt lớn giữa xếp hạng của người quản lý và người đóng góp cá nhân về một số yếu tố cơ bản, bao gồm khoảng cách 21 điểm phần trăm trong khả năng phản hồi các cuộc gọi và tin nhắn và khoảng cách 19 điểm trong phản hồi chất lượng cao .
Các nhà quản lý không nên coi nhẹ những điểm mạnh này mà phải tiếp tục phát huy chúng vì chúng là nền tảng của giao tiếp hiệu quả, hỗ trợ và mối quan hệ làm việc bền chặt.
Điểm yếu đã biếtCác nhà quản lý gặp khó khăn nhất ở đâu (và họ có biết điều đó không)?
Những điểm yếu đã biết, những hành vi mà cả những người đóng góp cá nhân và người quản lý đều coi là lĩnh vực cần cải thiện, tập trung vào việc huấn luyện hiệu quả. Phản hồi có ý nghĩa, động lực, xóa bỏ rào cản đối với hiệu suất và thảo luận về điểm mạnh liên quan đến các cuộc trò chuyện vượt ra ngoài việc truyền đạt thông tin cơ bản và trách nhiệm tối thiểu. Và tất cả đều liên quan đến cách tiếp cận hướng tới tương lai: “Làm thế nào để chúng ta trở nên tốt hơn?”
Những điểm yếu đã biết này có mối tương quan rất cao với sự gắn kết của nhân viên, chứng tỏ rằng các nhà quản lý không chỉ yếu kém mà những hành vi này còn là một trong những yếu tố quan trọng nhất để tăng năng suất, duy trì và gắn kết với khách hàng.
Hành vi được đánh giá thấp nhất là “phản hồi có ý nghĩa trong tuần qua”. Hành vi này kết hợp cả chất lượng (“có ý nghĩa”) và tần suất (“trong tuần qua”) của phản hồi. Chúng tôi gọi những cuộc trò chuyện liên tục, chất lượng cao này là “thói quen hướng dẫn” và đây là một trong những yếu tố dự báo tốt nhất về sự gắn kết của nhân viên mà Gallup từng nghiên cứu.
Điểm mùNhà quản lý quá tự tin ở đâu?
Khoảng cách lớn nhất giữa nhận thức của người quản lý và nhân viên nằm ở việc ghi nhận và phản hồi thường xuyên.
Gần 60% quản lý cảm thấy họ đang làm tốt công việc ghi nhận công sức và đóng góp của nhóm mình, nhưng chỉ có khoảng một phần ba số người đóng góp cá nhân (35%) chia sẻ cùng cảm nhận đó. Việc ghi nhận không diễn ra thường xuyên như các nhà quản lý nghĩ hoặc không được thực hiện theo cách đáng nhớ đối với nhân viên. Một nghiên cứu của Gallup-Workhuman cho thấy câu trả lời có thể nằm ở đâu đó ở giữa, vì chỉ có 12% nhân viên báo cáo được hỏi họ muốn được ghi nhận như thế nào. Các nhà quản lý cần hiểu rõ hơn về việc sự ghi nhận có ý nghĩa như thế nào đối với từng thành viên trong nhóm để thu hẹp khoảng cách này.
Sự khác biệt lớn nhất giữa nhận thức của người quản lý và nhân viên là ở tần suất họ nghĩ rằng phản hồi được cung cấp . Chỉ có một trong năm (20%) nhân viên cho biết họ nhận được phản hồi hàng tuần, so với khoảng một nửa số người quản lý (50%) báo cáo rằng họ cung cấp phản hồi hàng tuần. Biện pháp phản hồi này mô tả tần suất, về mặt lý thuyết là “khách quan” hơn chất lượng, nhưng nỗ lực của người quản lý không được nhóm của họ ghi nhận.
Một điểm mù khác là các nhà quản lý có nhiều khả năng hơn những người mà họ quản lý nói rằng phong cách quản lý của họ thúc đẩy môi trường làm việc nhóm hợp tác . Các nhà quản lý có thể thấy sự hợp tác đang diễn ra hoặc tự mình tạo điều kiện cho nó, nhưng điều đó có thể không chuyển thành sự hợp tác ngang hàng thực sự mà nhân viên có thể thấy hoặc cảm nhận được.
Điểm mạnh chưa được công nhậnMột hành vi mà nhân viên đánh giá cao hơn quản lý là tạo ra trách nhiệm giải trình cho hiệu suất cao . Quản lý có xu hướng coi trọng trách nhiệm giải trình vì nhiệm vụ của họ là giữ tiêu chuẩn cao cho nhóm của mình và giúp nhóm đạt được tiêu chuẩn đó. Quản lý có thể tự đánh giá mình khắt khe hơn về hành vi này vì họ có kỳ vọng cao hoặc họ có thể thấy nhóm của mình có thể cải thiện hiệu suất.
Ngược lại, nhân viên — những người có thể nhạy cảm hơn với các tiêu chuẩn hiệu suất — chỉ ra rằng các tiêu chuẩn hiệu suất của quản lý đang hoạt động tốt hơn họ nghĩ. Tuy nhiên, họ đồng ý với quản lý rằng vẫn còn chỗ để cải thiện.
Các động lực hàng đầu của sự gắn kết của nhân viên
Những hành vi nào là quan trọng nhất để thu hút nhân viên và nâng cao năng suất?
Những phát hiện từ nghiên cứu này cho thấy các nhà quản lý giỏi ở những điều cơ bản, nhưng trong số năm hành vi quan trọng nhất của nhà quản lý thúc đẩy sự gắn kết của nhân viên, có bốn điểm yếu đã biết và một điểm mù .
Động lực mạnh nhất thúc đẩy sự gắn kết của nhân viên và hành vi được đánh giá thấp nhất là phản hồi có ý nghĩa hàng tuần , khiến đây trở thành cơ hội cải thiện quan trọng nhất đối với các nhà quản lý.
Thiết lập thói quen huấn luyện hàng tuần cung cấp một cách tự nhiên để củng cố bốn hành vi quan trọng khác. Các cuộc trò chuyện huấn luyện thường xuyên nên bao gồm thảo luận về mục tiêu, sự phát triển và điểm mạnh cũng như ghi nhận công việc tốt. Nghiên cứu trước đây của Gallup cho thấy những hành vi này góp phần làm cho các cuộc trò chuyện huấn luyện trở nên “cực kỳ có ý nghĩa“.
Làm thế nào để phát hiện điểm mù của người quản lýĐầu tiên, các tổ chức cần thu hẹp khoảng cách nhận thức giữa người quản lý và nhóm của họ. Người quản lý được hưởng lợi từ góc nhìn toàn diện về hiệu suất của chính họ, bao gồm phản hồi chính xác, thông qua phản hồi khảo sát hiệu quả huấn luyện, phản hồi 360 độ hoặc đối thoại hai chiều cởi mở với nhóm của họ. Khuyến khích người quản lý lắng nghe phản hồi này để giúp họ hiểu những gì họ nghe được.
Thứ hai, các tổ chức cần giải quyết những điểm yếu và điểm mù phổ biến nhất của các nhà quản lý mà nghiên cứu này phát hiện ra . Các tổ chức nên cố ý phát triển các nhà quản lý thành những người hướng dẫn, vượt ra ngoài những điều cơ bản và dạy họ cách hướng dẫn hiệu quả về hiệu suất và sự phát triển thông qua góc nhìn dựa trên thế mạnh.
Nghiên cứu này đóng vai trò như một lời kêu gọi hành động: Các nhà quản lý cần sự phát triển, phản hồi và hỗ trợ cần thiết để quản lý mọi người hiệu quả và thúc đẩy các nhóm có năng suất cao. Sự gắn kết, hiệu suất và duy trì lực lượng lao động của họ phụ thuộc vào điều đó.
Theo nguồn: Gallup
