Mức độ gắn kết và hạnh phúc của nhân viên thấp trong lịch sử cho thấy nhân viên đang gặp khó khăn. Nhiều người báo cáo rằng họ cảm thấy không gắn kết với sứ mệnh của tổ chức và cảm thấy tổ chức không quan tâm đến họ. Các biện pháp của Gallup về những trải nghiệm của nhân viên chủ chốt này vẫn ở mức thấp hơn trước đại dịch. Nói cách khác, nơi làm việc không bao giờ trở lại bình thường.
Những xu hướng này làm nổi bật thách thức về lãnh đạo: truyền cảm hứng và hỗ trợ các nhóm thông qua sự thay đổi và bất ổn đáng kể. Các nhà tuyển dụng muốn thực hiện các thay đổi (như áp dụng AI) sẽ thấy khó thực hiện nếu nhân viên của họ không kết nối với tổ chức của họ. Nhưng vẫn còn hy vọng: Một công việc tốt là một phần thiết yếu của một cuộc sống trọn vẹn, và nó có thể mang lại ý nghĩa, kết nối xã hội và cộng đồng. Bằng cách thay đổi cách quản lý con người, người sử dụng lao động có thể giải quyết vấn đề gắn kết và hạnh phúc cùng lúc, tạo ra một nền tảng mới — đặc biệt là trong thời điểm bất ổn — cho hiệu suất nhất quán, duy trì và tăng trưởng tổ chức.
Dưới đây là bảy thách thức tại nơi làm việc mà các tổ chức cần vượt qua khi bước vào năm mới:
1. Sự tách biệt lớn đe dọa hiệu suấtVào năm 2024, mức độ gắn kết của nhân viên Hoa Kỳ đã đạt mức thấp nhất trong 11 năm. Các biện pháp quan trọng khác cho thấy một câu chuyện thậm chí còn ảm đạm hơn: Mức độ hài lòng chung của nhân viên đã trở lại mức thấp kỷ lục mọi thời đại và nhân viên đang tìm kiếm cơ hội việc làm mới ở mức cao nhất kể từ năm 2015.
Không giống như Cuộc từ chức lớn năm 2021, tỷ lệ nghỉ việc của nhân viên không tăng. Có lẽ lo ngại về thị trường việc làm yếu hơn và lạm phát, người lao động vẫn gắn bó với công ty hiện tại của họ trong khi cảm thấy xa cách hơn bao giờ hết. Gallup gọi đây là “Cuộc tách rời lớn”.
Việc tái thu hút lực lượng lao động và xây dựng lại cam kết của nhân viên sẽ là thách thức quan trọng đối với lãnh đạo trong năm tới.
2. Thị trường việc làm kém dẫn đến nhiều người lao động bất mãn hơnTrong báo cáo State of the Global Workplace năm 2024, Gallup đã phân tích mối quan hệ giữa sự gắn kết của nhân viên và thị trường việc làm địa phương. Chúng tôi thấy rằng khi khó tìm được việc làm, mọi người có nhiều khả năng sẽ chủ động không gắn kết. Một lời giải thích hợp lý là mọi người trở nên rất không vui khi bị mắc kẹt trong một công việc mà họ không thích.
Tuy nhiên, thị trường việc làm tốt hơn không nhất thiết khiến nhân viên trở nên gắn bó hơn. Cải thiện điều kiện kinh tế sẽ chuyển nhân viên từ tức giận sang thờ ơ, nhưng không phải từ thờ ơ sang hứng khởi.
3. Đánh giá cuộc sống của nhân viên Hoa Kỳ đạt mức thấp kỷ lụcNăm mươi phần trăm nhân viên Hoa Kỳ đang phát triển mạnh mẽ trong cuộc sống nói chung — một mức thấp kỷ lục mới trong xu hướng đo lường mức độ hạnh phúc của nhân viên của Gallup kể từ năm 2009. Những nhân viên phát triển mạnh mẽ và đánh giá tích cực về cuộc sống hiện tại và tương lai của họ ít có khả năng nghỉ làm vì vấn đề sức khỏe và ít có khả năng tìm kiếm công việc khác.
Đồng thời, tỷ lệ nhân viên tin rằng tổ chức của họ quan tâm đến phúc lợi của họ thấp hơn nhiều so với mức trước đại dịch. Các nhà lãnh đạo cần ưu tiên tạo ra văn hóa phúc lợi của nhân viên vượt qua những nỗ lực hiện tại của họ nếu họ muốn nhân viên có hiệu suất bền vững.
4. AI bị đình trệ tại nơi làm việcKể từ khi ChatGPT ra mắt vào năm 2022, các nhà lãnh đạo đã đầu tư đáng kể vào AI để tăng năng suất và dịch vụ khách hàng trong tổ chức của họ. Nhưng cho đến nay, việc áp dụng AI tại nơi làm việc của nhân viên vẫn chưa theo kịp sự cường điệu. Gần bảy trong số 10 nhân viên cho biết họ không bao giờ sử dụng AI, trong khi một trong số 10 người cho biết họ sử dụng AI ít nhất hàng tuần. Những con số này về cơ bản vẫn không thay đổi từ năm 2023 đến năm 2024. Có lẽ còn đáng nói hơn nữa, số lượng nhân viên cho biết họ cảm thấy rất sẵn sàng làm việc với AI đã giảm sáu phần trăm trong giai đoạn này.
Đây có thể là dấu hiệu cho thấy nguyện vọng và tầm nhìn của các nhà lãnh đạo về việc sử dụng AI tại nơi làm việc vẫn chưa được chuyển thành định hướng rõ ràng hoặc hỗ trợ cho việc áp dụng của nhân viên. Một số nhân viên sẽ là người áp dụng sớm, nhưng nhiều người sẽ không cảm thấy thoải mái khi sử dụng AI tại nơi làm việc cho đến khi họ nhận được kế hoạch và đào tạo rõ ràng.
5. Chăm sóc trẻ em vẫn là rào cản lớn trong sự nghiệp của các bà mẹ đi làmNhiều bà mẹ và ông bố đi làm mong muốn có được các vai trò quản lý và lãnh đạo trong sự nghiệp của họ. Tuy nhiên, phụ nữ có con (35%) có khả năng từ chối hoặc trì hoãn việc thăng chức do nghĩa vụ gia đình cao gấp đôi so với nam giới có con (18%). Phụ nữ có con cũng có khả năng cân nhắc giảm giờ làm hoặc nghỉ việc do các vấn đề chăm sóc trẻ em cao hơn đáng kể so với nam giới có con.
Các tổ chức muốn thu hút và giữ chân những nhân tài lãnh đạo hàng đầu cần phải thay đổi cơ cấu công việc, kỳ vọng về vai trò và chuẩn mực nơi làm việc để hỗ trợ tốt hơn cho phụ nữ có con ở mọi giai đoạn sự nghiệp.
Những phụ nữ hoàn toàn đồng ý rằng họ có thể duy trì sự cân bằng lành mạnh giữa công việc và cam kết cá nhân có khả năng thành công trong cuộc sống cao hơn 50%, khả năng gắn bó với công việc cao gấp đôi và khả năng tích cực tìm kiếm hoặc theo dõi một công việc mới ít hơn 38%.
6. Phản hồi và công nhận: Điểm mù lớn nhất của người quản lýĐể hiểu rõ hơn về nhận thức xung đột về nơi làm việc, Gallup đã nghiên cứu cách các nhà quản lý nghĩ rằng họ lãnh đạo nhóm của mình so với cách nhân viên nói rằng họ đang được quản lý. Ví dụ, 50% nhà quản lý hoàn toàn đồng ý rằng họ đang phản hồi cho cấp dưới trực tiếp của mình hàng tuần, trong khi chỉ có 20% cá nhân đóng góp hoàn toàn đồng ý rằng nhà quản lý của họ làm như vậy. Khi nói đến việc các nhà quản lý công nhận công việc tốt, một khoảng cách tương tự xuất hiện.
Việc thiết lập thói quen hướng dẫn hàng tuần bao gồm phản hồi có ý nghĩa và sự công nhận cho công việc chất lượng là cơ hội phát triển quan trọng đối với các nhà quản lý.
7. Công việc kết hợp hiệu quả đòi hỏi sự hợp tác nhóm tốt hơnNhiều tổ chức hiện có số lượng lớn nhân viên lai. Năm mươi ba phần trăm nhân viên có khả năng làm việc từ xa là lai ở một mức độ nào đó. Điều này đòi hỏi các tổ chức phải tạo ra một đề xuất giá trị nơi làm việc có ý nghĩa thu hút mọi người vào văn phòng. Nó cũng gây áp lực cho các nhóm có nhân viên ở các địa điểm khác nhau và theo các lịch trình khác nhau để giao tiếp và phối hợp công việc tốt hơn.
Vậy điều gì làm nên một nhóm hỗn hợp hiệu quả? Gallup nhận thấy rằng các nhóm tốt nhất tạo ra một điều lệ nhóm, khác với chính sách của công ty, xác định cách các thành viên làm việc cùng nhau tốt nhất. Họ tối đa hóa chất lượng thời gian tại chỗ của mình bằng các hoạt động cộng tác và xây dựng nhóm. Và họ thường xuyên đánh giá trải nghiệm làm việc hỗn hợp của mình như một nhóm để thích nghi và cải thiện.
Theo nguồn: Gallup
